构建和谐领导关系

要想改变别人,CEO首先要从自己做起当下属对自己的领导方式反感时,CEO该如何寻求突破呢?“西方企业注重制度,但中国企业要完全执行刚性的制度还比较难,所以我们可以顺应传统文化去发展。”中软国际副总裁林惠春接受《经理人》采访时说,“传统文化就是‘和’文化,而和谐符合这个传统文化。但对企业而言,没有规矩不成方圆,‘和’要有原则,要把握好这个度。”

  组织成长大体分为五个阶段:创业、集体化(集权)、规范化(授权)、精细化和合作。金蝶董事长徐少春认为,中国大多数企业还处在第二到第三阶段。但无论企业处于哪个阶段,适度地构建和谐的领导氛围都是必需的。

  探寻路径

  在企业不同发展阶段,构建和谐领导关系的路径,具有很大的共通性,但相应的差异性不容忽视。

  ●创业阶段。领导个人英雄主义色彩比较重,团队中的不同声音容易被忽略或掩盖。北大纵横总裁王璞认为,这时领导者不仅要敢于正视和允许不和谐的声音存在,而且要采取疏,而不是堵的方式。这样才能兼顾团队中不同人的合理化建议。

  ●集体化阶段。组织结构功能化、多样化和复杂化,CEO与管理团队之间的综合差距相对减小,不同层级管理者在争取自主空间,也因此凸现危机。这时CEO该怎样带好团队呢?

  首先是提升领导能力(非领导力)。“CEO要意识到自身的问题,不能把不足当优点去看待。”《水煮三国》作者成君忆接受采访时说。同时,他给出了6种方法:增强法定性领导地位、利用制度增加控制力、适度奖赏下属、变成某方面专家、训练出口才和去除私心。

  其次培养“四商”。林惠春认为,智商、情商、学商和逆境商对CEO必不可少。很多令下属反感的领导方式,都是源于CEO情商不高。

  ●授权阶段。组织结构分散化、运营和利益中心本位化,组织陷入控制危机,即授权过多导致本位主义,控制过多又出现不协作现象。此阶段的矛盾该如何破解呢?

  1.把管理做到位。林惠春认为,要让岗位、流程、标准和考核这四环节紧密配合,并使下属对公司理念、文化和愿景达成统一认识。兼及股东、员工和客户利益以及社会责任,使四方利益得到平衡与和谐。

  2.授权有度。CEO要学会放权,且授权有度、分工明确,舒缓团队中的矛盾关系。这个过程中,关键要平衡好利益阶层和责权利问题。CEO要敢于取消自己的硬权力,强化思想对团队的渗透和引领作用。如ABB公司实行绝对放权,把公司分为5000个利润中心和1300个法律实体,并减少管理层级,以改善沟通和信息回馈过程,增强了公司活力。

  ●协调阶段。企业管理体系和管理流程得以建立和规范,但层次过多,导致决策失灵,市场应变力减弱。官僚危机四伏。CEO又该怎么办?

  1.重新整合组织。重组分权单位,重新授权。徐少春建议:可以通过股票期权等激励方式,来增强下属与企业同舟共济的责任感。

  2.从自身找问题。牛根生说:“改变别人难上难,调整自己最简单。”林惠春则认为,领导不下地狱,谁下地狱?CEO要能换位思考,真诚地关心下属,以化解隐藏在他们心底的积怨和矛盾。

  ●合作阶段。企业已形成庞大的、跨功能区的组织体系。内部成长危机凸现。对此问题,徐少春认为,组织可以采用扁平化和矩阵式管理,CEO采用参与式领导风格,运用小公司思维,与下属充分协商,共同制定目标,对执行过程不过多干预,以恢复群体创新意识和激情。

  跳出误区

  在打造和谐领导关系时,CEO们在自己的行为和理念上还要注意规避诸多问题。

  现在,不少CEO都把自己包装成类似娱乐圈的明星,尽管很多情况下,这符合企业的利益和需要,但习惯了掌声和镁光灯后,CEO还能把心静在办公室里,踏踏实实地干活吗?不会在下属面前也做秀吗?

  林惠春说:“其实下属都很聪明,如果你是做秀,他们很容易看出来,只是大家心照不宣而已。更要命的是,对下属提出的建议和要求,不仅没能解决,而且没有得到重视。”以此循环,带来企业上下浮躁风盛行,做起事来常常曲高和寡、不落地。

  有些企业领导往往自以为是强者,习惯以自我为中心,通过权力来体现自己的权威性,结果他的身后是一片人怨沸天。领导要有权威,但权威从哪里来,自己要明白。

  “实际上,威信不是职务赋予的,而是从人格魅力中来的,包括性格魅力、品行魅力和能力魅力。”林惠春一语道破玄机,“谁也不比谁傻五分钟,现在是资讯社会,知识能力差别不会很大,领导只是占天时地利人和方面的一点点优势而已。”王璞也认为,领导力是软权力,要靠其影响力才能体现出来。

  另外,贪污腐败是最致命的。这跟人品有关。成君忆认为,它具体表现在:一是贪婪,专爱揩企业的油水,如虚假报销、拿回扣等;二是心理不健康,行为不够阳光,喜欢与下属、管理层甚至老板勾心斗角,使整个团队陷入内斗深渊;三是不公正,忽略大多数人的利益,甚至暗示下属讨好自己。

  陷入企业日常琐碎的事务处理中,是CEO的大忌,其实质是角色本末倒置,既不利于管理层各尽其职发挥集体才智,更不利于企业厘清领导关系。

  “CEO应该集中精力解决企业发展中遇到的中心问题,具体事务可由部门去解决,否则那只是一个运动员角色。”王璞说,“CEO应该承担裁判员角色,甚至连裁判员都不做,要做游戏规则的制定者,做场外的观众,做鼓掌喝彩的拉拉队,当然有时也会鼓倒掌的。”

  附文:

  CEO六种极端画像

  1.专制型:性格霸道,言必行、行必果,不能容忍别人的缺点,扼杀下属的个性和创造性;但常常对事不对人,不记仇。

  忠告:要从工作效率转移到对人的尊重上来。

  2.多变型:重人情,人际关系搞得好,但做事毛糙,往往说的多做的少,朝令夕改。久而久之,下属无所适从,且怀疑其人格,导致其领导力逐渐丧失。

  忠告:不要轻易承诺,要养成工作按计划、说话负责任和注重细节的习惯。

  3.完美型:讲究细节,追求完美,对他人很挑剔,由此导致企业效率低下、官僚主义盛行。

  忠告:适度关注细节,更多地把眼光放到关键问题上。

  4.老好人型:重视人际关系,即使企业出现问题和严重错误时,也不愿牺牲人际关系,导致企业一盘散沙,整体凝聚力严重不足。

  忠告:要改变自己的效率观,保持人际关系与工作效率平衡。

  5.短视型:工作效率高,但非常重视短期结果,且人际关系紧张,常常导致公司风险突如其来,甚至风险来临前没有任何征兆。

  忠告:不要仅仅过分强调工作效率和只关注眼前利益,把眼光放远点。

  6.野心型:野心大,甚至连老板都不放在眼里,导致企业要么险胜,要么惨败,最后自己走人。

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